Minha empresa vende, mas não sobra dinheiro: o que olhar primeiro
Sua empresa está vendendo mais, mas continua faltando dinheiro para pagar as contas. Você olha o faturamento, vê crescimento e tenta entender para onde foi o dinheiro.
Já acompanhei uma empresa nessa situação. Dois grandes clientes fizeram as vendas crescerem rapidamente. A margem de lucro caiu até a operação começar a dar prejuízo.
Quando abrimos os números por cliente, ficou claro que parte daquele crescimento vinha de vendas que não compensavam nas condições negociadas. Renegociamos preços e reduzimos o faturamento. A margem de lucro líquido voltou ao patamar anterior.
Por isso, quando um empresário me diz “eu vendo, mas não sobra dinheiro”, começo olhando o que cada venda está deixando para a empresa.
Como eu abro essa conta por cliente
Eu começo pelo faturamento de cada cliente e vou colocando os custos na análise. A sequência é esta:
- Separo a receita por cliente e pelos produtos ou serviços que ele comprou, considerando os descontos concedidos.
- Identifico os custos e despesas que consigo ligar diretamente àquela venda. Dependendo do negócio, entram mercadoria, matéria-prima, frete, comissão e tributos sobre a venda. Cada valor precisa aparecer uma vez na conta.
- Analiso os custos indiretos envolvidos na entrega e os gastos das áreas que sustentam a empresa. Administração, por exemplo, precisa ser paga, mesmo sem gerar uma venda diretamente.
- Distribuo os gastos comuns que ainda não foram atribuídos. Um critério que uso nessa análise é a participação no faturamento: quanto daquela estrutura fica associado à receita de cada cliente.
Esse último passo exige cuidado. O critério de rateio precisa fazer sentido para a operação. Clientes com faturamento parecido podem consumir quantidades diferentes de trabalho e recursos. O resultado por cliente é uma estimativa gerencial, que depende dessas escolhas; o lucro líquido da empresa precisa ser conferido no resultado completo do período.
O erro que encontro é parar nos custos diretos. O dono olha quanto pagou pelo produto, compara com o preço de venda e entende que a diferença está livre. Só que ainda há uma estrutura para sustentar.
A margem de contribuição mostra o que sobra depois dos custos e despesas variáveis. Essa sobra ajuda a pagar os custos fixos e formar o lucro. Ela também precisa entrar na análise, junto com o resultado depois dos rateios.
Quando essas informações ficam abertas, dá para investigar quais vendas estão contribuindo para a empresa e quais precisam de uma revisão nas condições.
Se você quer fazer essa análise na sua empresa, trabalho com donos de pequenas e médias empresas em consultoria de vendas, finanças e gestão. A primeira conversa é gratuita e sem compromisso.
Confira quando o dinheiro entra e quando as contas vencem
Também olho os prazos. Imagine que um fornecedor precise ser pago em 15 dias e o cliente só pague em 60. A empresa precisa financiar o intervalo entre os pagamentos e os recebimentos.
Se as vendas crescem nessas condições, a necessidade de dinheiro para sustentar a operação pode aumentar. Isso pode acontecer mesmo quando as vendas deixam lucro.
Por isso, acompanho resultado e caixa. A DRE, demonstração do resultado do exercício, ajuda a entender o lucro ou prejuízo do período. O fluxo de caixa mostra os recebimentos e pagamentos, incluindo os compromissos que ainda vão vencer. São controles que respondem a perguntas diferentes.
O Sebrae explica essa diferença entre lucro e dinheiro disponível, inclusive quando o prazo dado ao cliente aperta o caixa.
O que faço quando a venda não compensa
Depois de entender os números, avalio os caminhos de renegociação.
O primeiro é tentar aumentar o preço. Se a entrega continua a mesma e o valor não sustenta a operação, preciso discutir a condição comercial com o cliente.
Outro caminho é diminuir o escopo. Isso significa rever o que está incluído no preço e combinar uma entrega que faça sentido nas novas condições. O cliente precisa saber exatamente o que muda.
Quando a relação não encontra uma condição viável, considero preparar a substituição daquela receita por vendas melhores e, depois, encerrar o atendimento. Essa transição precisa ser planejada para a empresa suportar a mudança.
Um resultado negativo depois do rateio, sozinho, não resolve essa decisão. É preciso conferir os custos que realmente mudam se aquela venda sair. O aluguel ou parte da administração podem continuar iguais. Cortar a receita e manter os gastos pode piorar o resultado.
Para começar na sua empresa, escolha um mês fechado e abra os clientes que mais pesam no faturamento. Anote a receita, os custos ligados a cada venda e a parcela dos gastos comuns, deixando o critério de rateio visível. Confira também quando cada cliente paga e quando as contas vencem.
Com isso, você já tem uma base para investigar onde precisa rever preço, escopo ou prazo antes de fechar a próxima negociação.